Kanban för marknadsförare

Roligt att du kom för­bi vårt kon­tor i Göte­borg. Låt oss gå ned till bryg­gan och sät­ta oss i vår­so­len. På väg ut kan vi slin­ka för­bi Lind­hol­men Sci­ence Parks kafé och köpa med varsin kopp kaf­fe eller te.

Om du und­rar vad jag sur­rar om, så har du nog inte läst den för­ra arti­keln i den­na arti­kel­se­rie om lean con­tent mar­ke­ting. I så fall före­slår jag att du gör det först. Jag väntar.

Sist gång pra­ta­de vi om visu­a­li­se­ring av det redak­tio­nel­la flö­det; spe­ci­ellt hur du med postit-lap­par på en upp­gift­s­tav­la kan visu­a­li­se­ra var i det redak­tio­nel­la flö­det artik­lar befin­ner sig.

Idag tänk­te jag vi ska göra om den till en kan­ban-tav­la. Det är en enkel men kraft­full metod för att öka effek­ti­vi­te­ten utan att job­ba mer. Det låter väl inte så dumt, va?

Effektivitet

Från våra sam­tal om lean och agil minns du säkert att de är två intimt sam­man­tvin­na­de syn­sätt på hur flö­des­ob­jekt ska föras fram genom en pro­cess.

Gemen­samt för båda syn­sät­ten är ambi­tio­nen att möta mot­ta­gar­nas behov och öns­ke­mål så effek­tivt som möj­ligt. Ytterst hand­lar det om att bara göra sådant som ska­par vär­de för mot­ta­ga­ren; allt annat är slö­se­ri. Så där­för är det vik­tigt att hela tiden utvär­de­ra pro­ces­sen och göra för­änd­ring­ar som ökar effek­ti­vi­te­ten. Men vad är effektivitet?

Enkelt uttryckt så är en pro­cess effek­ti­vi­tet kvo­ten mel­lan vär­det som pro­ces­sen ska­par och slö­se­ri­et i sam­ma pro­cess. Vi kan öka effek­ti­vi­te­ten genom att öka vär­det på det pro­ces­sen ska­par. Och genom att mins­ka slö­se­ri­et i processen.

Agilt för att öka värdet

Vär­det bestäms av mot­ta­ga­ren. Tyc­ker mot­ta­ga­re att resul­ta­tet av en pro­cess är vär­de­fullt, då är det vär­de­fullt. Tyc­ker de att resul­ta­tet är skräp, då är det skräp. Där­för är det vik­tigt att hela tiden möta mot­ta­ga­rens krav och öns­ke­mål. Det tar agil fas­ta på.

Den bäran­de idén hos agilt är att han­te­ra stän­digt för­änd­ra­de krav och öns­ke­mål, även i slu­tet av processen.

För pro­ces­ser som tar lång tid är det vik­tigt. Det är där­för agi­la meto­der, som till exem­pel Scrum, har bli­vit så popu­lä­ra bland utveck­la­re, där pro­jekt kan pågå i måna­der. Men för snab­ba pro­ces­ser, till exem­pel den redak­tio­nel­la pro­ces­sen, fun­ge­rar det säm­re. Där­med intet sagt att agi­la meto­der inte kan använ­das. De behö­ver bara anpas­sas till den snab­ba processen.

Lean för att minska slöseriet

Slö­se­ri kan vi råda över själ­va. Inom lean pra­tar vi om tre huvud­ty­per av slöseri:

Muda  (無駄) är allt som görs i en pro­cess utan att till­fö­ra vär­de. Det är muda…

• att tryc­ka genom fler flö­des­en­he­ter än vad som efterfrågas
• att utfö­ra mer akti­vi­tet på en flö­des­en­het än vad som efterfrågas
• att göra om akti­vi­tet på en flö­des­en­het på grund av fel eller brister
• att i onö­dan trans­por­te­ra flödesenhet
• att lag­ra flö­des­en­he­ter i vän­tan på något
• att i onö­dan flyt­ta män­ni­skor, maski­ner och and­ra resur­ser som behövs i pro­ces­sen, och
• att lag­ra resur­ser som inte behövs i processen

Mura (斑) är män­ni­skor eller maski­ner som är overk­sam­ma sam­ti­digt som and­ra job­bar för fullt.

Muri (無理) är över­be­las­ta­de män­ni­skor eller maski­ner – som kan brän­na ut sig eller gå sönder.

Den bäran­de idén i lean är där­för att stän­digt job­ba för att mins­ka muda, mura och muri i en strä­van att nå högs­ta kva­li­tet, kor­tast led­tid och lägst kost­nad. Det åstad­koms genom att ska­pa ett jämt flö­de med kort led­tid och använ­da auto­ma­ti­se­ring på ett smart sätt.

Just-in-time

Nog med lean-teo­ri för idag. Nu ska vi tit­ta när­ma­re på ett sätt att åstad­kom­ma ett jämt flö­de med kort ledtid.

Du har garan­te­rat hört talas om just-in-time, och har all­de­les säkert en hygg­lig för­stå­el­se för idén. Målet är att pro­du­ce­ra och leve­re­ra varor i pre­cis den mängd och vid den tid­punkt som de behövs. Men har du fun­de­rat på hur man åstad­kom­mer det?

I slu­tet av 1940-talet fun­de­ra­de Toyo­ta-ingen­jö­ren Tai­ichi Ohno på pro­ble­met. Hans lös­ning är lika enkel som geni­al: använd kort, pol­let­ter, flag­gor och lik­nan­de för att sig­na­le­ra efter­frå­gan. Så här kan det gå till:

En mon­tör häm­tar en låda med bil­de­lar från fabrikslag­ret. På lådan finns ett kort som anger vil­ka bil­de­lar och hur många av var­je sort som lådan inne­hål­ler. När lådan är tom tar mon­tö­ren kor­tet till fabrikslag­ret och byter det mot en ny låda med ett exakt lika­dant kort. På så sätt får mon­tö­ren påfyll­ning av bil­de­lar i pre­cis den mängd och vid den tid­punkt som de behövs.

Lager­ar­be­ta­ren som gav mon­tö­ren en ny låda i utbyte mot kor­tet, sät­ter kor­tet på en tom låda och bör­jar fyl­la den enligt kor­tets spe­ci­fi­ka­tion. På så sätt finns en ny låda redo när mon­tö­ren kom­mer tillbaka.

Bil­de­lar­na häm­tas ur lager­lå­dor som har sina egna kort. När nivån i en sådan lådan har sjun­kit till en för­ut­be­stämd nivå skic­kar lager­ar­be­ta­ren kor­tet till leve­ran­tö­ren som skic­kar en ny lager­lå­da lagom till när den förs­ta är tom. På så sätt får lag­ret påfyll­ning av bil­de­lar i pre­cis den mängd och vid den tid­punkt som de behövs.

Kanban

Idén att använ­da kort, pol­let­ter, flag­gor för att åstad­kom­ma just-in-time är enkel men geni­al. Tyc­ker du inte? Meto­den kal­las kan­ban (看板), som på japans­ka bety­der skylt.

Kan­ban kan använ­das var som helst där man vill regle­ra flö­det. Ett exem­pel långt ifrån fabriks­gol­vet är den kej­ser­li­ga träd­går­den i Tokyo. Den mås­te du besö­ka. Främst för att det är en fan­tas­tisk upp­le­vel­se. Men ock­så för att se hur kan­ban används för att begrän­sa antal besö­ka­re i den käns­li­ga parken.

Inträ­det till slot­tet är gra­tis. Men var­je besö­ka­re får en plast­bric­ka som mås­te läm­nas till­ba­ka på väg ut. När plast­bric­kor­na är slut, så vet per­so­na­len att kvo­ten av besö­ka­re är full. Nya besö­ka­re får då vän­ta på att någon går ut och läm­nar till­ba­ka sin bricka.

Fördelar med kanban

Kan­ban har tre effek­ter på ett flöde:

Flö­det styrs av efter­frå­gan. I stäl­let för att fabrikslag­ret, i exemp­let ovan, skic­kar bil­de­lar till mon­tö­ren, utan att veta om hen behö­ver dem eller inte – något kan ju ha hänt som stop­par pro­duk­tio­nen – så häm­tar mon­tö­ren fler bil­de­lar när det behövs. Det i sin tur kan ska­pa efter­frå­gan hos leve­ran­tö­ren. Flö­det blir ”dra­gan­de” istäl­let för ”tryc­kan­de”, vil­ket tar bort en käl­la till muda.

Flö­det blir begrän­sat. Mon­tö­ren kan inte häm­ta mer än vad hen behö­ver, och lag­ret kan inte bestäl­la mer bil­de­lar än vad som behövs. Ing­et mer än det som efter­frå­gas flö­dar genom pro­ces­sen, vil­ket tar bort en annan käl­la till muda.

Flö­det visu­a­li­se­ras. Kor­ten, som föl­jer med bil­de­lar­na och åter­läm­nas när bil­de­lar­na är för­bru­ka­de, syn­lig­gör flö­det av bil­de­lar fram­åt i pro­ces­sen och flö­det av beställ­ning­ar bak­åt i pro­ces­sen. Det är lätt att se vad som hän­der och där­med förbättra.

Det­ta är tre önsk­vär­da effek­ter., med många posi­ti­va följd­verk­ning­ar på pro­ces­sen. Någ­ra är gans­ka uppen­ba­ra. Att pro­du­ce­ra mot efter­frå­gan istäl­let för för­vänt­ning­ar är en ”no brai­ner”. Och likaså att det är enkla­re att för­bätt­ra arbets­sät­tet om man ser vad som händer.

And­ra är mer sub­ti­la, till exem­pel att begrän­sat flö­de kan ge kor­ta­re genom­loppstid. Men om du tän­ker på mot­sat­sen så inser du att det lig­ger något i det. Tänk på en motor­väg. Om antal bilar är begrän­sat så fly­ter tra­fi­ken på bra. Men om antal bilar ökar så bör­jar det till slut bli köer. Där­för är begräns­ning­ar bra.

Det går fak­tiskt att räk­na ut vil­ken begräns­ning som är opti­mal. Men det tar vi näs­ta gång. För nu tänk­te jag vi skul­le tit­ta på hur du rent prak­tiskt kan infö­ra kan­ban i din redak­tio­nel­la process.

En snabb justering av den redaktionella processen

I förr­för­ra arti­keln rita­de vi upp en typisk redak­tio­nell pro­cess. Det såg ut så här:

Den beskriv­na pro­ces­sen är gans­ka enkel. Kanske lite väl enkel. För vad hän­der egent­li­gen när en arti­kel blir under­känd? Som vi har ritat det så skic­kas den till­ba­ka in i Pro­du­ce­ra, som är en del­pro­cess som den lil­la ”krat­tan” visar.

Du minns säkert att att under pro­duk­tio­nen så bryts arti­ke­lidén ned i artikel­de­lar, som pro­du­ce­ras och grans­kas var för sig, innan allt sam­man­fo­gas till en arti­kel. De bris­ter som upp­täcks i den slut­gil­ti­ga gransk­ning­en av en arti­kel är säl­lan av sådan art att hela arti­keln mås­te göras om. Där­för är det kanske en bätt­re beskriv­ning av verk­lig­he­ten att läg­ga till en akti­vi­tet för att fixa vad som behö­ver fix­as. I så fall kan vi illu­stre­ra pro­ces­sen så här:

På upp­gift­stav­lan behö­ver vi ock­så läg­ga till en ny kolumn för under­kän­da artik­lar som vän­tar på att fix­as. Så här blir den:

Top­pen! Nu kan vi fort­sät­ta att pra­ta om kanban.

Kanban för medarbetare

Redan i för­ra avsnit­tet, när vi pra­ta­de om upp­gift­stav­lan, så inför­de vi kan­ban. Men jag sa inget. 🙂

Kom­mer du ihåg avsnit­tet som hand­la­de om att begrän­sa arbets­bör­dan med mag­ne­ter? Var­je med­ar­be­ta­re får ett litet antal mag­ne­ter med sitt namn på, som de pla­ce­rar på de postit-lap­par som mot­sva­rar artik­lar de job­bar med. Det är kanban.

Mag­ne­ten fun­ge­rar unge­fär som kor­tet i bil­fa­bri­ken eller plast­bric­kan i den kej­ser­li­ga träd­går­den. Så fort en arti­kel är pla­ne­rad får mot­sva­ra­de postit-lapp en mag­net, som tas bort först när postit-lap­pen ham­nar i kolum­nen för god­kän­da artiklar.

Det redu­ce­rar mudi – slö­se­ri i form av över­be­last­ning. Mag­ne­ter­na ger en natur­lig för­del­ning av arbets­bör­dan. Ing­en kan ta på sig mer arbe­te än antal mag­ne­ter hen har. Om två av tre med­ar­be­ta­re redan har alla sina mag­ne­ter ute på upp­gift­stav­lan, så är det bara den tred­je som kan sig an en ny.

Det redu­ce­rar ock­så muda – i form av påbör­ja­de artik­lar som blir lig­gan­des när med­ar­be­ta­ren tar sig an nya artik­lar. Allt arbe­te som läggs ned i en arti­kel är en inve­ste­ring som inte får utdel­ning för­rän arti­keln är klar. Där­för är all tid som en halv­fär­dig arti­kel vän­tar utan att arbe­te utförs slö­se­ri med det inve­ste­rat arbe­tet. Genom att begrän­sa antal artik­lar med­ar­be­ta­re kan ha i luf­ten sam­ti­digt, så foku­se­ras ener­gin på att göra klart artik­lar istäl­let för att påbör­ja nya. Det mins­kar slöseriet.

Kanban för aktiviteter

Muda i form av artik­lar som vän­tar i pro­ces­sen kan ock­så mins­kas genom att begrän­sa antal artik­lar som befin­ner sig i arbetsin­ten­si­va akti­vi­te­ter eller i kön före. Till exem­pel kan vi bestäm­ma att högst två artik­lar kan vara i pro­duk­tion, och att högst tre artik­lar kan vän­ta på att grans­kas eller vän­ta på att fixas.

Den­na begräns­ning kan vi åstad­kom­ma genom att göra om upp­gift­stav­lan till en kan­ban-tav­la. Skriv ovan­för de kolum­ner som mot­sva­rar en akti­vi­tet eller kö som ska begrän­sas hur många postit-lapar de högst får inne­hål­la. Siff­ran är för­stås sam­ma som max­i­malt antal artik­lar mot­sva­ran­de akti­vi­tet eller kö får ha. I vårt exem­pel ser det ut så här:

Obser­ve­ra att kolum­ner­na Ska grans­kas och Ska fix­as delar på siff­ran tre. De får till­sam­mans rym­ma högst tre postit-lappar.

Så använder du kanban-tavlan

Du använ­der kan­ban-tav­lan på sam­ma sätt som upp­gift­stav­lan. Näs­tan. Du får inte flyt­ta en postit-lapp till en kolumn där det redan finns max­i­malt antal postit-lappar.

I figu­ren ovan finns en postit-lapp i kolum­nen pro­du­ce­ras. Allt­så går det bra att påbör­ja pro­duk­tion av en arti­kel till. Men så fort en postit-lapp flyt­tas från ska pro­du­ce­ras till pro­du­ce­ras, som i figu­ren nedan, är kvo­ten fylld och inga ytter­li­ga­re artik­lar får påbör­jas för­rän minst en av de två som är under pro­duk­tion blir klara.

Antag att arti­keln D är klar för gransk­ning. Du vill flyt­ta mot­sva­ran­de postit-lapp till ska grans­kas-kolum­nen. Men där är kvo­ten redan fylld, så du får inte. Vad gör du? Du får inte bör­ja på en ny arti­kel, eftersom kvo­ten för antal artik­lar under pro­duk­tion ock­så är fylld. Åter­står att grans­ka artik­lar­na A och B, fixa arti­kel C eller göra klart arti­kel E. Antag att du fix­ar arti­kel C. När det är klart vän­tar den till­sam­mans med A och B på granskning.

Du kan fort­fa­ran­de inte påbör­ja en ny arti­kel. Och är arti­kel E ock­så fär­dig så åter­står bara att bör­ja grans­ka. Antag att du bör­jar med arti­kel A. Den blir inte god­känd och ham­nar i fixa-kolum­nen.

Du kan fort­fa­ran­de inte påbör­ja en ny arti­kel, eftersom du fort­fa­ran­de inte kan flyt­ta D eller E till ska grans­kas-kolum­nen. Du kan bara fort­sät­ta att arbe­ta med A, B och C tills minst en av dem är godkända.

På så sätt foku­se­ras arbe­tet dit det gör stört nyt­ta och muda mins­kas. Visst är det elegant?!

Nästa gång

Siff­ror­na två och tre kan upp­le­vas lite grip­na ur luf­ten. Och det är de ock­så. Så i näs­ta arti­kel ska jag visa hur du kan räk­na ut vil­ken siff­ra som ska stå där.