Kanban för marknadsförare

Roligt att du kom förbi vårt kontor i Göteborg. Låt oss gå ned till bryggan och sätta oss i vårsolen. På väg ut kan vi slinka förbi Lindholmen Science Parks kafé och köpa med varsin kopp kaffe eller te.

Om du undrar vad jag surrar om, så har du nog inte läst den förra artikeln i denna artikelserie om lean content marketing. I så fall föreslår jag att du gör det först. Jag väntar.

Sist gång pratade vi om visualisering av det redaktionella flödet; speciellt hur du med postit-lappar på en uppgiftstavla kan visualisera var i det redaktionella flödet artiklar befinner sig.

Uppgiftstavla med postit-lappar i olika kolumner.
Uppgiftstavla med postit-lappar i olika kolumner.

Idag tänkte jag vi ska göra om den till en kanban-tavla. Det är en enkel men kraftfull metod för att öka effektiviteten utan att jobba mer. Det låter väl inte så dumt, va?

Effektivitet

Från våra samtal om lean och agil minns du säkert att de är två intimt sammantvinnade synsätt på hur flödesobjekt ska föras fram genom en process.

Gemensamt för båda synsätten är ambitionen att möta mottagarnas behov och önskemål så effektivt som möjligt. Ytterst handlar det om att bara göra sådant som skapar värde för mottagaren; allt annat är slöseri. Så därför är det viktigt att hela tiden utvärdera processen och göra förändringar som ökar effektiviteten. Men vad är effektivitet?

Enkelt uttryckt så är en process effektivitet kvoten mellan värdet som processen skapar och slöseriet i samma process. Vi kan öka effektiviteten genom att öka värdet på det processen skapar. Och genom att minska slöseriet i processen.

Effektivitet = vinst / slöseri
Effektivitet är kvoten mellan värde och slöseri.

Agilt för att öka värdet

Värdet bestäms av mottagaren. Tycker mottagare att resultatet av en process är värdefullt, då är det värdefullt. Tycker de att resultatet är skräp, då är det skräp. Därför är det viktigt att hela tiden möta mottagarens krav och önskemål. Det tar agil fasta på.

Den bärande idén hos agilt är att hantera ständigt förändrade krav och önskemål, även i slutet av processen.

För processer som tar lång tid är det viktigt. Det är därför agila metoder, som till exempel Scrum, har blivit så populära bland utvecklare, där projekt kan pågå i månader. Men för snabba processer, till exempel den redaktionella processen, fungerar det sämre. Därmed intet sagt att agila metoder inte kan användas. De behöver bara anpassas till den snabba processen.

Lean för att minska slöseriet

Slöseri kan vi råda över själva. Inom lean pratar vi om tre huvudtyper av slöseri:

Muda  (無駄) är allt som görs i en process utan att tillföra värde. Det är muda

  • att trycka genom fler flödesenheter än vad som efterfrågas
  • att utföra mer aktivitet på en flödesenhet än vad som efterfrågas
  • att göra om aktivitet på en flödesenhet på grund av fel eller brister
  • att i onödan transportera flödesenhet
  • att lagra flödesenheter i väntan på något
  • att i onödan flytta människor, maskiner och andra resurser som behövs i processen, och
  • att lagra resurser som inte behövs i processen

Mura (斑) är människor eller maskiner som är overksamma samtidigt som andra jobbar för fullt.

Muri (無理) är överbelastade människor eller maskiner – som kan bränna ut sig eller gå sönder.

Den bärande idén i lean är därför att ständigt jobba för att minska muda, mura och muri i en strävan att nå högsta kvalitet, kortast ledtid och lägst kostnad. Det åstadkoms genom att skapa ett jämt flöde med kort ledtid och använda automatisering på ett smart sätt.

Just-in-time

Nog med lean-teori för idag. Nu ska vi titta närmare på ett sätt att åstadkomma ett jämt flöde med kort ledtid.

Du har garanterat hört talas om just-in-time, och har alldeles säkert en hygglig förståelse för idén. Målet är att producera och leverera varor i precis den mängd och vid den tidpunkt som de behövs. Men har du funderat på hur man åstadkommer det?

I slutet av 1940-talet funderade Toyota-ingenjören Taiichi Ohno på problemet. Hans lösning är lika enkel som genial: använd kort, polletter, flaggor och liknande för att signalera efterfrågan. Så här kan det gå till:

En montör hämtar en låda med bildelar från fabrikslagret. På lådan finns ett kort som anger vilka bildelar och hur många av varje sort som lådan innehåller. När lådan är tom tar montören kortet till fabrikslagret och byter det mot en ny låda med ett exakt likadant kort. På så sätt får montören påfyllning av bildelar i precis den mängd och vid den tidpunkt som de behövs.

Lagerarbetaren som gav montören en ny låda i utbyte mot kortet, sätter kortet på en tom låda och börjar fylla den enligt kortets specifikation. På så sätt finns en ny låda redo när montören kommer tillbaka.

Bildelarna hämtas ur lagerlådor som har sina egna kort. När nivån i en sådan lådan har sjunkit till en förutbestämd nivå skickar lagerarbetaren kortet till leverantören som skickar en ny lagerlåda lagom till när den första är tom. På så sätt får lagret påfyllning av bildelar i precis den mängd och vid den tidpunkt som de behövs.

Kanban

Idén att använda kort, polletter, flaggor för att åstadkomma just-in-time är enkel men genial. Tycker du inte? Metoden kallas kanban (看板), som på japanska betyder skylt.

Kanban kan användas var som helst där man vill reglera flödet. Ett exempel långt ifrån fabriksgolvet är den kejserliga trädgården i Tokyo. Den måste du besöka. Främst för att det är en fantastisk upplevelse. Men också för att se hur kanban används för att begränsa antal besökare i den känsliga parken.

Inträdet till slottet är gratis. Men varje besökare får en plastbricka som måste lämnas tillbaka på väg ut. När plastbrickorna är slut, så vet personalen att kvoten av besökare är full. Nya besökare får då vänta på att någon går ut och lämnar tillbaka sin bricka.

Foto: Imperial Palace Moat © John Weiss (CC BY-ND 2.0)

Fördelar med kanban

Kanban har tre effekter på ett flöde:

Flödet styrs av efterfrågan. I stället för att fabrikslagret, i exemplet ovan, skickar bildelar till montören, utan att veta om hen behöver dem eller inte – något kan ju ha hänt som stoppar produktionen – så hämtar montören fler bildelar när det behövs. Det i sin tur kan skapa efterfrågan hos leverantören. Flödet blir ”dragande” istället för ”tryckande”, vilket tar bort en källa till muda.

Flödet blir begränsat. Montören kan inte hämta mer än vad hen behöver, och lagret kan inte beställa mer bildelar än vad som behövs. Inget mer än det som efterfrågas flödar genom processen, vilket tar bort en annan källa till muda.

Flödet visualiseras. Korten, som följer med bildelarna och återlämnas när bildelarna är förbrukade, synliggör flödet av bildelar framåt i processen och flödet av beställningar bakåt i processen. Det är lätt att se vad som händer och därmed förbättra.

Detta är tre önskvärda effekter., med många positiva följdverkningar på processen. Några är ganska uppenbara. Att producera mot efterfrågan istället för förväntningar är en ”no brainer”. Och likaså att det är enklare att förbättra arbetssättet om man ser vad som händer.

Andra är mer subtila, till exempel att begränsat flöde kan ge kortare genomloppstid. Men om du tänker på motsatsen så inser du att det ligger något i det. Tänk på en motorväg. Om antal bilar är begränsat så flyter trafiken på bra. Men om antal bilar ökar så börjar det till slut bli köer. Därför är begränsningar bra.

Det går faktiskt att räkna ut vilken begränsning som är optimal. Men det tar vi nästa gång. För nu tänkte jag vi skulle titta på hur du rent praktiskt kan införa kanban i din redaktionella process.

En snabb justering av den redaktionella processen

I förrförra artikeln ritade vi upp en typisk redaktionell process. Det såg ut så här:

Aktivitetsdiagram för en redaktionell process.
En enkel redaktionell process.

Den beskrivna processen är ganska enkel. Kanske lite väl enkel. För vad händer egentligen när en artikel blir underkänd? Som vi har ritat det så skickas den tillbaka in i Producera, som är en delprocess som den lilla ”krattan” visar.

Du minns säkert att att under produktionen så bryts artikelidén ned i artikeldelar, som produceras och granskas var för sig, innan allt sammanfogas till en artikel. De brister som upptäcks i den slutgiltiga granskningen av en artikel är sällan av sådan art att hela artikeln måste göras om. Därför är det kanske en bättre beskrivning av verkligheten att lägga till en aktivitet för att fixa vad som behöver fixas. I så fall kan vi illustrera processen så här:

redaktionell-process-3
En redaktionell process med en aktivitet för att ”fixa” ej godkända artiklar.

På uppgiftstavlan behöver vi också lägga till en ny kolumn för underkända artiklar som väntar på att fixas. Så här blir den:

uppgiftstavla-3
Uppgiftstavla med en kolumn för ej godkända artiklar som ska fixas.

Toppen! Nu kan vi fortsätta att prata om kanban.

Kanban för medarbetare

Redan i förra avsnittet, när vi pratade om uppgiftstavlan, så införde vi kanban. Men jag sa inget. 🙂

Kommer du ihåg avsnittet som handlade om att begränsa arbetsbördan med magneter? Varje medarbetare får ett litet antal magneter med sitt namn på, som de placerar på de postit-lappar som motsvarar artiklar de jobbar med. Det är kanban.

Postit-lapp med arbetsrubrik och färdigdatum för en artikel, på vilken det sitter en magnet med ansvarigs namn.
Postit-lapp med arbetsrubrik och färdigdatum för en artikel, på vilken det sitter en magnet med ansvarigs namn.

Magneten fungerar ungefär som kortet i bilfabriken eller plastbrickan i den kejserliga trädgården. Så fort en artikel är planerad får motsvarade postit-lapp en magnet, som tas bort först när postit-lappen hamnar i kolumnen för godkända artiklar.

Det reducerar mudi – slöseri i form av överbelastning. Magneterna ger en naturlig fördelning av arbetsbördan. Ingen kan ta på sig mer arbete än antal magneter hen har. Om två av tre medarbetare redan har alla sina magneter ute på uppgiftstavlan, så är det bara den tredje som kan sig an en ny.

Det reducerar också muda – i form av påbörjade artiklar som blir liggandes när medarbetaren tar sig an nya artiklar. Allt arbete som läggs ned i en artikel är en investering som inte får utdelning förrän artikeln är klar. Därför är all tid som en halvfärdig artikel väntar utan att arbete utförs slöseri med det investerat arbetet. Genom att begränsa antal artiklar medarbetare kan ha i luften samtidigt, så fokuseras energin på att göra klart artiklar istället för att påbörja nya. Det minskar slöseriet.

Kanban för aktiviteter

Muda i form av artiklar som väntar i processen kan också minskas genom att begränsa antal artiklar som befinner sig i arbetsintensiva aktiviteter eller i kön före. Till exempel kan vi bestämma att högst två artiklar kan vara i produktion, och att högst tre artiklar kan vänta på att granskas eller vänta på att fixas.

Denna begränsning kan vi åstadkomma genom att göra om uppgiftstavlan till en kanban-tavla. Skriv ovanför de kolumner som motsvarar en aktivitet eller kö som ska begränsas hur många postit-lapar de högst får innehålla. Siffran är förstås samma som maximalt antal artiklar motsvarande aktivitet eller kö får ha. I vårt exempel ser det ut så här:

Kanban-tavla för en redaktionell process.
Kanban-tavla för en redaktionell process.

Observera att kolumnerna Ska granskas och Ska fixas delar på siffran tre. De får tillsammans rymma högst tre postit-lappar.

Så använder du kanban-tavlan

Du använder kanban-tavlan på samma sätt som uppgiftstavlan. Nästan. Du får inte flytta en postit-lapp till en kolumn där det redan finns maximalt antal postit-lappar.

I figuren ovan finns en postit-lapp i kolumnen produceras. Alltså går det bra att påbörja produktion av en artikel till. Men så fort en postit-lapp flyttas från ska produceras till produceras, som i figuren nedan, är kvoten fylld och inga ytterligare artiklar får påbörjas förrän minst en av de två som är under produktion blir klara.

Antag att artikeln D är klar för granskning. Du vill flytta motsvarande postit-lapp till ska granskas-kolumnen. Men där är kvoten redan fylld, så du får inte. Vad gör du? Du får inte börja på en ny artikel, eftersom kvoten för antal artiklar under produktion också är fylld. Återstår att granska artiklarna A och B, fixa artikel C eller göra klart artikel E. Antag att du fixar artikel C. När det är klart väntar den tillsammans med A och B på granskning.

Du kan fortfarande inte påbörja en ny artikel. Och är artikel E också färdig så återstår bara att börja granska. Antag att du börjar med artikel A. Den blir inte godkänd och hamnar i fixa-kolumnen.

Du kan fortfarande inte påbörja en ny artikel, eftersom du fortfarande inte kan flytta D eller E till ska granskas-kolumnen. Du kan bara fortsätta att arbeta med A, B och C tills minst en av dem är godkända.

På så sätt fokuseras arbetet dit det gör stört nytta och muda minskas. Visst är det elegant?!

Nästa gång

Siffrorna två och tre kan upplevas lite gripna ur luften. Och det är de också. Så i nästa artikel ska jag visa hur du kan räkna ut vilken siffra som ska stå där.

Thomas Barregren

Författare: Thomas Barregren

Thomas är en av Sveriges främsta tänkare inom marknadskommunikation i allmänhet och content marketing i synnerhet. Han är en av grundarna till kommunikations- och mjukvarubyrån KNTNT som bland annat har utvecklat planerings, publicerings och rapporteringsverktyget Konzilo. Thomas har arbetat med strategi och content management sedan 2004. Under nio år var han vd för en digitalbyrå som var Sveriges mest snabbväxande bolag och numera ingår i Wunder Group. Thomas har anlitats som talare på IDG:s Webbdagarna, Sveriges Mediebyråers Stockholm Media Week, Content Marketing Norges Epic Content MarketingWednesday Relations Content Marketing Day, DI:s Gasellträff med flera konferenser. Han har förläst vid bland andra IHM och Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, hållit föredrag på uppdrag av bland andra Sveriges Kommunikationsbyråer (Komm!), Väst Svenska Handelskammaren och Business Region Göteborg. Han är också medförfattare till boken Content marketing – Värdeskapande marknadskommunikation.

Läs mer av Thomas Barregren

Praesent tempus accumsan tristique risus Aenean Donec ipsum ut vulputate,
Kntnts nyhesbrev

Kntnts nyhesbrev

Gör som 2200+ kollegor.

Fyll i din epostadress och få ett mejl varje fredag med veckans innehåll.

You have Successfully Subscribed!

Missa inte nästa artikel!

Gör som 2200+ kollegor.

Fyll i din epostadress och få ett mejl varje fredag med veckans innehåll.

You have Successfully Subscribed!

Pin It on Pinterest