Operation Crush och marknadsföringens strategiska princip

Det ame­ri­kans­ka före­ta­get Intel kän­ner du säkert till. Värl­dens 173:e störs­ta före­tag, som omsat­te svind­lan­de 380 mil­jar­der kro­nor under 2012. Det anri­ka före­ta­get, grun­dat 1968, är värl­dens ledan­de pro­du­cent av mikroprocessorer.

Men i bör­jan av 1980-talet höll det på att gå rik­tigt illa för dem. De var under beläg­ring av kon­kur­ren­ter­na. Mark­nads­fö­rings- och sälj­grup­pen var apa­tisk. Mora­len var körd i bot­ten. Det tog sin tri­but att höra kund efter näs­ta före­lä­sa om Intels till­kor­ta­kom­man­den och kon­kur­ren­ters för­tjäns­ter. Intels fram­tid stod på spel. Något behöv­de göras.

I den­na arti­kel berät­tar jag histo­ri­en om hur Intel tilläm­pa­de den stra­te­gis­ka prin­ci­pen för mark­nads­fö­ring och kros­sa­de kon­kur­ren­ter­na. Jag för­kla­rar ock­så begrep­pen kom­plett pro­dukt, total pro­dukt och hel pro­dukt. Läs vida­re för den spän­nan­de fortsättningen.

En insiders syn

För fem­ton år sedan, i janu­a­ri 1999, tog jag kli­vet från att ha varit IT-kon­sult till att vara säl­jan­de chef för en avdel­ning med som mest 28 kon­sul­ter. Det var på Fron­tec, nume­ra Acan­do. I den vevan läs­te jag boken Mar­ke­ting High Tech­no­lo­gy: An Insi­der’s View.

För­fat­ta­ren, Wil­li­am H. Davi­dow, var san­ner­li­gen en insi­der. I slu­tet av novem­ber 1980 blev han kal­lad till Intels kon­cern­chef, som gav honom i upp­drag att räd­da bola­get ur det kata­stro­fa­la läget. Det gjor­de han – och blev utmed vägen ock­så Seni­or Vice Pre­si­dent of Mar­ke­ting and Sales. Mer insi­der än så kan man inte vara. Och bätt­re men­tor än så, om än genom en bok, kun­de inte jag få som just hade fått ansvar att hål­la en hel avdel­ning med IT-kon­sul­ter sysselsatta.

Boken som ändrade mitt liv

För någ­ra dagar sedan hit­ta­de jag boken hem­ma i bok­hyl­lan. Jag blädd­ra­de lite i den. Bla­den har gul­nat något och kän­des tor­ra i min hand. Jag läs­te någ­ra rader här och där. Bokens inne­håll kom till­ba­ka i mitt minne.

Jag insåg att det var med den­na bok min kar­riär inom mark­nads­fö­ring bör­ja­de. Den for­ma­de min syn på mark­nads­fö­ring och spor­ra­de mig att läsa de klas­sis­ka för­fat­tar­na inom områ­det: Levitt, Kott­ler, Por­ter, Druc­ker, Chri­s­ten­sen, Kaplan och Nor­ton, Pra­ha­lad och Hamel, Moo­re, Col­lins med flera.

Jag blädd­ra­de lite mer, läs­te lite ytter­li­ga­re, och för­stod hur myc­ket den här boken, och fram­för allt dess cen­tra­la tema – mark­nads­fö­ring­ens stra­te­gis­ka prin­cip – har betytt för min egen syn på mark­nads­fö­ring. Och det uppen­ba­ra­de sig för mig hur con­tent mar­ke­ting pas­sar in i bil­den. Om det skall jag berät­ta i en annan arti­kel. I den­na skall jag åter­ge Wil­li­am ”Bill” Davi­dows spän­nan­de historia.

Civiliserad krigföring

”Mark­nads­fö­ring är civi­li­se­rad krig­fö­ring.” Så bör­jar Bill Davi­dow sin bok, och fort­sät­ter: ”Om du tyc­ker meta­fo­ren är bru­tal, eller om du inte är beredd att slåss, så skall du inte ta värvning.”

Ame­ri­ka­ner är som bekant mer hård­för­da i affä­rer än vad många av oss svens­kar är vana vid. Det märks ock­så i affärslit­te­ra­tu­ren. Till exem­pel använ­der Geoff­rey A. Moo­re de alli­e­ra­des land­stig­ning i Nor­man­die – The D‑Day – som lik­nel­se i sin bok Crossing the Chasm. Det kan stö­ta en och annan svensk.

Ditt jobb i marknadsföringskriget

Men i grund och bot­ten har Davi­dow rätt när han skri­ver: ”Så länge en aggres­siv kon­kur­rent finns – och i den­na rik­li­ga och dyna­mis­ka värld finns de all­tid – så kom­mer du vara under attack. Dina kon­kur­ren­ters jobb är att eröv­ra affä­rer och sen hål­la den nya för­svars­lin­jen. Det är ock­så ditt jobb.”

Men, kanske du invän­der, mark­nads­fö­ring är ett kre­a­tivt, intel­lek­tu­ellt, stra­te­giskt arbe­te. Ja, men det är ock­så ett krig om mark­nads­an­de­lar. Vi gör det för att behål­la och öka mark­nads­an­de­lar. Något vi all­tid gör på kon­kur­ren­ters bekost­nad. Och pre­cis som Davi­dow skri­ver, tål du inte det, då skall du inte ägna dig åt marknadsföring.

Framgångsrik startup

År 1968 grun­da­des Intel som en till­ver­ka­re av inte­gre­ra­de kret­sar – en plat­ta av kisel som inne­hål­ler elektro­nis­ka kom­po­nen­ter sam­man­kopp­la­de för att bil­da till exem­pel ett dator­min­ne. Någ­ra få år efter grun­dan­det bör­ja­de Intel till­ver­ka värl­dens förs­ta mikro­pro­ces­sor – ”hjär­nan” i var­je dator. Den het­te 4040.

Intel foku­se­ra­de på nya mark­na­der som de gam­la dra­kar­na – Tex­as Instru­ment, Moto­ro­la, Philips, Sie­mens, Hita­chi, Fujitsu med fle­ra – inte var intres­se­ra­de av. Det gav Intel chans att eta­ble­ra sig och växa i lugn och ro. Men det änd­ra­de sig i mit­ten av 1970-talet. Intels sto­ra fram­gång gene­ra­de dra­kar­na, som tog upp jakten.

En avgörande satsning

Bill Davi­dow led­de vid den tiden, till­sam­mans med Les Vadasz, Intels divi­sion för mikro­pro­ces­so­rer. De hade haft sto­ra fram­gång­ar med efter­föl­ja­ren till den förs­ta pro­ces­sorn och pla­ne­ra­de nu nästa.

I juni 1978 släpp­tes 8086-pro­ces­sorn. Intel hade inve­ste­rat bety­dan­de mäng­der tid, peng­ar och pre­stige i det­ta pro­jekt. Bola­gets fram­tid stod på spel. Den nya pro­ces­sorn mås­te bli en succé.

Hård konkurrens

Men någ­ra av de gam­la dra­kar­na hade tagit upp kam­pen och utveck­la­de nu egna mikroprocessorer.

Zilog hade Z80, som åter­fanns i bland and­ra Svens­ka Lux­ors dator ABC 80. För utveck­la­re av hård­va­ra var det en myc­ket trev­lig processor.

Moto­ro­la hade 6800, som App­le och Ata­ri använ­de i sina dato­rer. Den erbjöd pro­gram­me­ra­re av maskin­kod ett näs­tan vac­kert språk.

I jäm­fö­rel­se var Intels 8086-pro­ce­sor ett sam­mel­su­ri­um av dåli­ga lös­ning­ar för utveck­la­re av både hård­va­ra och mjuk­va­ra. Jag vet, för som elekt­ro­nikin­gen­jör under 1980-talets slut arbe­ta­de jag med alla tre. Inte kons­tigt att kun­der­na svek Intel och istäl­let gick till konkurrenterna.

På väg mot obemärktheten

I slu­tet av novem­ber 1980 utsågs Bill Davi­dow att leda en ”insats­styr­ka” som skul­le lösa pro­ble­met med 8086 och räd­da kvar Intel på mark­na­den. På någ­ra få dagar sam­la­de han en grupp topp­che­fer och topp­kon­sul­ter, inklu­si­ve Regis McKen­na. Den 4 decem­ber 1980 lås­te de in sig i ett rum för att hit­ta en lösning.

Det förs­ta grup­pen gjor­de var att enas om pro­ble­met. Moto­ro­la hade tagit led­ning­en, Zilog var god två och Intel ”var på väg mot obemärktheten”.

Operation Crush

Om lös­ning­en skri­ver Davi­dow: ”Vi var alla över­ens om att om vi pis­ka­de Moto­ro­la så skul­le vi vin­na.” De nöj­de sig inte med att åter­ta mark­nads­an­de­lar. De gick in för att sopa banan med kon­kur­ren­ter­na – att kros­sa dem. Ope­ra­tion Crush blev nam­net på planen.

Men först gäll­de det att för­stå kun­der­na. Vad behöv­de de? Var­för val­de de konkurrenterna?

Davi­dow och hans man­nar insåg och accep­te­ra­de den bist­ra san­ning­en: Moto­ro­las och Zilogs pro­ces­so­rer var bätt­re. De insåg att sla­get var för­lo­rat på för­hand om de i reklam eller annan mark­nads­fö­ring påstod något annat.

Komplett produkt

Men de insåg ock­så att köpar­na inte bara behöv­de en mikro­pro­ces­sor. De behöv­de mer. Bill Davi­dow skri­ver i boken:

En pro­dukt är tota­li­te­ten av vad en kund köper. Det är den fysis­ka varan eller tjäns­ten som ger kun­der­na direkt nyt­ta plus ett antal and­ra fak­to­rer, tjäns­ter eller upp­le­vel­ser, som gör pro­duk­ten använd­bar, begär­lig och behändig.

En sådan pro­dukt, tota­li­te­ten av vad kun­der köper, kal­lar Davi­dow för den kom­plet­ta pro­duk­ten (the com­ple­te pro­duct). Hans defi­ni­tion ovan är snubb­lan­de nära begrep­pet ”den tota­la pro­duk­ten” som The­o­do­re Levitt hade pre­sen­te­rat sam­ma år i Har­vard Busi­ness Revi­ew. Och Regis McKen­na, som ingick i Davi­dows insats­styr­ka, pre­sen­te­ra­de fem år sena­re en annan för­vil­lan­de lik idé under nam­net ”den hela produkten”.

De tre idéer­na häng­er natur­ligt­vis ihop, och jag skall för­kla­ra hur.

Total produkt

Först att pub­li­ce­ra sin idé var The­o­do­re Levitt – den moder­na mark­nads­fö­ring­ens fader. I januari–februari num­ret 1980 av Har­vard Busi­ness Revi­ew pub­li­ce­ra­des hans arti­kel Mar­ke­ting Suc­cess Through Differentiation—of Anyt­hing. Han frå­gar i arti­keln: ”Vad är en pro­dukt?” Sva­ret är ett kon­cept som han kal­lar den tota­la pro­duk­ten (the total pro­duct)

Kon­cep­tet kan lik­nas vid en lök som består av föl­jan­de fyra lager.

Gene­risk produkt

I cent­rum finns den gene­ris­ka pro­duk­ten (gene­ric pro­duct) – den vara eller tjänst som fak­tiskt leve­re­ras. Själ­vas­te varan eller tjäns­ten kal­las gene­risk eftersom det som regel är väl­digt lite som fak­tiskt skil­jer den från en leve­ran­tör till en annan. Det går lika bra att tilla­ga gröt på Wil­lys egna hav­re­gryn som på Sal­tå Kvarns eko­lo­gis­ka havregryn.

För­vän­tad produkt

Utan­på den gene­ris­ka pro­duk­ten finns fak­to­rer som dif­fe­ren­ti­e­rar varan eller tjäns­ten. När­mast cent­rum är fak­to­rer som kun­den för­vän­tar sig. Sak­nas de blir kun­der miss­nöj­da. Des­sa till­sam­mans med den gene­ris­ka pro­duk­ten bil­dar den för­vän­ta­de pro­duk­ten (expec­ted pro­duct). För­vänt­ning­ar­na är ofta knut­na till egen­ska­per som inte är fysis­ka. Sal­tå Kvarns hav­re­gryn är dif­fe­ren­ti­e­ra­de från Wil­lys egna genom att vara eko­lo­gis­ka. Den­na dif­fe­ren­ti­e­ring är för­vän­tad, eftersom de mark­nads­förs just som ekologiska.

För­stärkt produkt

Övri­ga fak­to­rer som pro­duk­ten inklu­de­rar, men som kun­den inte för­vän­tar sig, bil­dar till­sam­mans med den för­vän­ta­de pro­duk­ten den för­stärk­ta pro­duk­ten (augu­men­ted pro­duct). Det är den­na som Davi­dow kal­lad den kom­plet­ta pro­duk­ten. Sal­tå Kvarn och Axa har dif­fe­ren­ti­e­rat sina eko­lo­gis­ka hav­re­gryn (och and­ra pro­duk­ter) genom att byg­ga myc­ket oli­ka varu­mär­ken som till­ta­lar gans­ka oli­ka mål­grup­per. Sal­tå Kvarn byg­ger sitt varu­mär­ke på ett enga­ge­mang för ett krets­lopp­sjord­bruk. Axa byg­ger sitt varu­mär­ke runt en sund livs­stil. Ing­et av det­ta är något som kun­der­na för­vän­tar sig. Det ingår i den för­stärk­ta produkten.

Poten­ti­ell produkt

Allt eftersom kun­der vän­jer sig vid de fak­to­rer som för­stär­ker pro­duk­ten över­går de till att vara för­vän­ta­de, och allt eftersom fler leve­ran­tö­rer når upp till des­sa nya för­vänt­ning­ar så mins­kar dif­fe­ren­ti­e­ring­en. Grän­sen mel­lan för­vän­tad och för­stärkt pro­dukt flyt­tar sig allt­så utåt. Där­för mås­te leve­ran­tö­rer på en mogen mark­nad hela tiden läg­ga till nya fak­to­rer som för­stär­ker pro­duk­ten. Den teo­re­tis­ka sum­man av den för­stärk­ta pro­duk­ten och alla tänk­ba­ra för­stärk­ning­ar beteck­nar Levitt som den poten­ti­el­la pro­duk­ten (poten­ti­al pro­duct).

Hel produkt

I sin bok The Regis Touch, som utkom 1986, beskri­ver Regis McKen­na ett kon­cept för vad han kal­la­de den hela pro­duk­ten (the who­le pro­duct).

Den hela pro­duk­ten mot­sva­rar Levitts för­stärk­ta pro­dukt. Men Regis har delat in skill­na­den mel­lan den för­stärk­ta pro­duk­ten och den gene­ris­ka pro­duk­ten i sek­to­rer. En för var­je differentiering.

Geoff­rey A. Moo­re pre­sen­te­rar i sin bok Crossing the Chasm en alter­na­tiv beskriv­ning av den hela pro­duk­ten. Den består av den gene­ris­ka pro­duk­ten plus alla de saker som ger kun­den ”över­ty­gan­de skäl att köpa”. Det är det­ta som Davi­dow kal­lar den kom­plet­ta produkten.

Hur gick det för Intel?

Till­ba­ka till Intel i bör­jan av 1980-talet. Bill Davi­dow och hans man­nar hade accep­te­rat att deras gene­ris­ka pro­dukt, mikro­pro­ces­sorn 8086, var säm­re än Moto­ro­las och Zilogs. Och de hade insett att reklam – inte ens mör­dan­de reklam – kun­de slå kon­kur­ren­ter­na – än mind­re kros­sa dem. Men de hade ock­så insett att även om kon­kur­ren­ter­na hade bra gene­ris­ka pro­duk­ter så var deras pro­duk­ter långt ifrån kom­plet­ta. Och där såg de Intels chans.

Insats­styr­kan iden­ti­fi­e­ra­de fem saker som tyd­ligt dif­fe­ren­ti­e­ra­de Intel från Motorola:

1. Ett starkt varu­mär­ke som teknikledare.
2. En mer kom­plett pro­dukt­fa­milj och plan att för­stär­ka den ytterligare.
3. En foku­se­rad och kun­nig säljkår som kun­de sva­ra på kun­der­nas frågor.
4. Fär­di­ga lös­nings­för­slag som gav bätt­re total­pre­stan­da än Moto­ro­las lösningar.
5. En fan­tas­tisk kund­tjänst och sup­por­t­or­ga­ni­sa­tion som hjälp­te kun­der till en garan­te­rad framgång.

Insats­styr­kan for­mu­le­ra­de en plan för att utveck­la en kom­plett pro­dukt base­rad på des­sa styrkor.

Tre dagar efter att de låst in sig kom de ut med ett mång­mil­jon för­slag (i dol­lar) för att kros­sa kon­kur­ren­ter­na. Två dagar sena­re klub­ba­des planen.

Resultatet

När Ope­ra­tion Crush avslu­ta­des var segern näs­tan full­stän­dig. Intel prak­tiskt taget ägde mark­na­den för mikroprocessorer.

Efter­föl­ja­ren till 8086 kom att sit­ta i den förs­ta IBM PC som rul­la­de ut från ban­det, och i var­je PC-kom­pa­ti­bel till­ver­kad runt om i värl­den. Likaså den efter­föl­jan­de 80286. Det var inte för­rän med 80386 som Intel fick en ny utma­na­re i form av AMD.

Än idag domi­ne­rar Intel. Om du har en skriv­bords­da­tor är san­no­lik­he­ten 83% att du har ”Intel Insi­de”, och har du en bär­bar är siff­ran 75%.¹ Har du en Mac är san­no­lik­he­ten 100%.

Marknadsföringens strategiska princip

Så vad var hem­lig­he­ten bakom Intels häp­nads­väc­kan­de åter­komst och seger? Davi­dow for­mu­le­rar det i vad han kal­lar mark­nads­fö­ring­ens stra­te­gis­ka prin­cip:

Mark­nads­fö­ra­re mås­te ska­pa kom­plet­ta pro­duk­ter och dri­va dem till en domi­ne­ran­de posi­tion i för­svar­ba­ra marknadssegment.

Vill du veta mer? Läs Mar­ke­ting High Tech­no­lo­gy: An Insi­der’s View.

Och du! Tip­sa vän­ner och bekan­ta i de soci­a­la medi­er­na om du gil­la­de artikeln.