Lean – mindre stress, ökad flexibilitet och mer resultat

Har du hört talas om lean?

Kanske hört någon i IT-tea­met säga att de arbe­tar leant? Eller kän­ner någon som arbe­tar i ett stör­re indu­stri­fö­re­tag där man arbe­tar enligt lean-prin­ci­per­na? I så fall vet du säkert att lean hand­lar om hur man orga­ni­se­rar sitt arbe­te för att bli både flex­ib­la­re och effek­ti­va­re sam­ti­digt som man blir mind­re stressad.

Tänk om ni i ditt mark­nads- eller kom­mu­ni­ka­tions­team inför­de någ­ra av des­sa idéer. Skul­le det göra ert liv mind­re stres­sigt? Kan ni fort­fa­ran­de vara på tår­na och snabbt anpas­sa er efter änd­ra­de för­ut­sätt­ning­ar? Och kom­mer ni kun­na göra mer med sam­ma eller mind­re resurser?

Sva­ren på des­sa tre frå­gor är ja, ja och ja.

Men… Det finns alltid ett men

Lean är ing­et du bara gör. Det är ing­en quick fix. Det är ing­et du bara änd­rar på.

Att bör­ja arbe­ta leant hand­lar mer om ett änd­rat syn­sätt än om fak­tisk för­änd­ring i arbets­sätt. Och att för­änd­ra syn­sätt är svårt och tar tid. Men belö­ning­en är stor för de som lyc­kas ta sig ige­nom för­änd­rings­pro­ces­sen. Och ing­en som har gjort det ång­rar sig.

Det finns en trös­kel, när det gäl­ler det här sät­tet att job­ba. Men när man väl har kom­mit över den, så skul­le jag säga att man vill ald­rig gå tillbaks.

Det­ta säger Staf­fan Ekengren, Head of Sca­nia News­desk, i en inter­vju vi gjor­de med honom.

Artikelserie

Jag ska i en serie artik­lar under våren för­sö­ka hjäl­pa dig en bit på väg. Jag öns­kar att jag kan hjäl­pa dig hela vägen över trös­keln. Men jag ska vara ärlig och säga som det är. I arti­kel­form kan jag bara hjäl­pa dig fram till trös­keln, ge dig en bild av vad som finns på and­ra sidan, och ge dig lite tips och råd om hur du ska ta dig över. Klätt­ran­det mås­te du och ditt team göra själ­va. Tag gär­na hjälp av oss eller någon annan kun­nig coach. Och lova mig att inte lyss­na på alla dilet­tan­ter som lovar snab­ba lösningar.

I den­na arti­kel, den förs­ta på vår resa, ska jag för­kla­ra vad lean är. Men all­ra först, för att du ska kun­na bil­da dig en upp­fatt­ning om vår kun­skap och erfa­ren­het inom områ­det, så ska jag berät­ta om vår egen erfa­ren­het. Om det inte behövs, så kan du hop­pa direkt till det spän­nan­de.

Spänn fast säker­hets­bäl­tet. Nu lyf­ter vi.

Romantiskt byråliv inte så glamoröst i längden

Som du kanske vet, har vi våra röt­ter i en web­by­rå som under nio år väx­te från 3 till cir­ka 70 med­ar­be­ta­re, innan de blev Wun­der­kraut och vi slu­ta­de. Det var en myc­ket läro­rik tid. Myc­ket lär­de vi oss den hår­da vägen. Till exem­pel hur svårt det är att för­änd­ra sät­tet att tän­ka och arbe­ta från något invant till något nytt.

Från bör­jan arbe­ta­de vi som folk gör mest i all­män­het: gjor­de någon sorts pla­ne­ring, sat­te igång och anpas­sa­de oss så gott det gick efter krav och för­ut­sätt­ning­ar som änd­ra­des. Det fun­ge­ra­de rik­tigt bra när vi hade få pro­jekt. Men allt­ef­tersom vi väx­te och fick fler pro­jekt så öka­de ock­så svå­rig­he­ter­na att leva upp till spe­ci­fi­ka­tion, tid­plan och budget.

Vi kla­ra­de det ändå (ibland med nöd och näp­pe) tack vare otro­ligt bra per­so­nal, som all­tid ställ­de upp och räd­da­de oss. I bör­jan var det roligt. Det stäm­de in i en roman­ti­se­rad bild av livet på en byrå.

Jag minns med gläd­je den där nat­ten när Johan och jag satt i en vindsvå­ning med utsikt över mån­be­lys­ta takå­sar i Paris (vi skul­le vara på kon­fe­rens), drack whis­ky, åt cho­klad och käm­pa­de med att bli kla­ra med leve­ran­sen till SF Bio. Kloc­kan fem på mor­gon var vi kla­ra, och kun­de få ett par tim­mars väl­för­tjänt sömn, innan det var dags att ta Met­ron till konferensanläggningen.

Men det är roligt någon ensta­ka gång. Inte när det är mest hela tiden. Och det bör­ja­de det bli, 2010, när vi tog beslut att ”pro­fes­sio­na­li­se­ra vårt arbete”.

Svårare än man kan tro

Vi inför­de en metod för pro­jekt­styr­ning som delar många idéer och till­vä­ga­gångs­sätt med lean.

Enligt ”best practice” dela­de vi upp oss i tvär­funk­tio­nel­la team som under två­vec­kors­pe­ri­o­der job­ba­de mot en pri­o­ri­te­rad lis­ta av saker att göra. Var­je peri­od inled­des med pla­ne­ring, och avslu­ta­des med demo av resul­ta­tet och utvär­de­ring av arbetet.

Med­ar­be­tar­na var med på noter­na och vi kun­de snabbt kom­ma igång med det nya arbets­sät­tet. Till det ytt­re gjor­de vi allt rätt. Pla­ne­rings­mö­ten, demo-möten och utvär­de­rings­mö­ten hölls. Jobb tidsupp­skat­ta­des och pri­o­ri­te­ra­des. Och allt åskåd­lig­gjor­des på sto­ra white­boards. Allt ”by the book”.

Men till vår och kun­der­nas fru­stra­tion sjönk vår pro­duk­ti­vi­tet. Saker tog läng­re tid att göra, kos­ta­de mer eller pri­o­ri­te­ras bort. Trots att vi gjor­de allt rätt, tyck­te vi. Vad var fel?

Vi tog hjälp av Michael Göte (nume­ra på Crisp). I ett helt år coacha­de han våra team i Stock­holm, Göte­borg, Köpen­hamn och Oslo. Sak­ta men säkert vän­de utveck­ling­en och det gick bätt­re och bätt­re, och till slut bör­ja­de löf­te­na infrias.

Lärdomar

Vi drog fle­ra vik­ti­ga lärdomar.

Den främs­ta var kanske att lean är lätt att ta till sig på ett ytligt plan, men krä­ver desto mer för att verk­li­gen för­stå och behärs­ka. Man blir inte lean bara för att man arbe­tar på ett spe­ci­ellt sätt eller använ­der spe­ci­el­la verk­tyg. Lean är myc­ket dju­pa­re; ett annorlun­da sätt att tän­ka. En filo­so­fi, om du så vill.

En annan lär­dom var att det tar tid att gå från van­ligt sätt att tän­ka och job­ba till ett leant sätt.

Det kan ta rätt många år, ock­så bero­en­de på orga­ni­sa­tion runt omkring och orga­ni­sa­tio­nens intres­se, för att job­ba processorienterat.

Det­ta säger Staf­fan Ekengren, Head of Sca­nia News­desk, i en inter­vju vi gjor­de med honom.

En tred­je lär­dom är att ta hjälp uti­från. Man behö­ver stöd av någon som har gjort resan, som kan se på frå­gan uti­från och stäl­la de obe­kvä­ma frå­gor­na som får tan­kar­na att gå i rätt riktning.

Idag

När vi star­ta­de Knt­nt var erfa­ren­he­ter­na från att job­ba leant en av de saker vi tog med oss in i vårt arbe­te med con­tent mar­ke­ting. Vi arbe­tar efter sam­ma prin­ci­per. Och många funk­tio­ner i vårt kom­man­de verk­tyg Kon­zi­lo stöd­jer ett leant arbete.

Även i vår bok Con­tent mar­ke­ting – vär­deska­pan­de mark­nads­kom­mu­ni­ka­tion hit­tar du spår av lean. Det är i bokens tred­je och sista del som vi tar upp den redak­tio­nel­la pro­ces­sen och beskri­ver hur du kan tän­ka för att pla­ne­ra och arbe­ta effektivare.

Nog om oss. Nu är det hög tid att vi till­sam­mans tit­tar när­ma­re på vad lean egent­li­gen är. I dagens arti­kel tar vi oss en titt på begrep­pen från ett heli­kop­ter­per­spek­tiv. I kom­man­de artik­lar ska vi till­sam­mans dyka ned i hur du redan idag kan använ­da val­da delar av lean. För­hopp­nings­vis inspi­re­rar det dig att utfors­ka ämnet mer.

Detta är Lean

Det­ta är lean. Den rubri­ken har jag stu­lit från en helt fan­tas­tisk liten bok med sam­ma namn. Det är den bäs­ta bok som har skri­vits om ämnet. Jag rekom­men­de­rar varmt att du köper och läser den.

Men innan du kilar över till Bokus (eller var du nu bru­kar hand­la böc­ker), så ska jag för­sö­ka ge en kort sam­man­fatt­ning av vad lean är.

Toyotas produktionssystem

Lean är en mana­ge­ment-filo­so­fi som har utveck­lats ur Toyo­tas sätt att byg­ga upp sin produktion.

Det bör­ja­de med att Kiichi­ro Toyo­da, som star­ta­de Toyo­tas bil­till­verk­ning, bad ingen­jö­ren Tai­ichi Ohno fun­de­ra på om man kan få en bil­fa­brik att fun­ge­ra som ett stor­köp: En kund tar öns­kad mängd varor från hyl­lan och köper dem. Buti­ken fyl­ler på med till­räck­ligt många nya pro­duk­ter för att hyl­lan ska vara full. Resul­tat blev just-in-time.

Men Ohno nöj­de sig inte med det, utan fort­sat­te att utveck­la Toyo­tas pro­duk­tions­sy­stem med just-in-time som en av två hörnpelare.

Lean production

Toyo­tas idéer spreds under 1980-talet till väst­värl­dens bil­till­ver­ka­re, som ock­så bör­ja­de anam­ma just-in-time och and­ra idéer från Toyo­ta och and­ra som tänk­te i sam­ma banor.

1988 pub­li­ce­ra­de MIT Slo­an Mana­ge­ment Revi­ew arti­keln Tri­umph of the Lean Pro­duc­tion System av John Krafcik. I arti­keln jäm­för han pro­duk­ti­vi­te­ten mel­lan oli­ka bil­pro­du­cen­ter, och bevi­sar att Toyo­ta, som har har små lager, små buf­fer­tar och enkel tek­nik, kun­de för­e­na hög kva­li­tet med hög pro­duk­ti­vi­tet. Han kal­la­de Toyo­tas slim­ma­de pro­duk­tion för just det – lean pro­duc­tion.

Leant tänkande

Under fem år stu­de­ra­de fors­ka­re från hela värl­den lean pro­duc­tion i Inter­na­tio­nal Motor Vehic­le Pro­gram (IMVP) vid MIT. Resul­ta­tet pub­li­ce­ra­des i den bäst­säl­jan­de boken The Machi­ne That Chang­ed the World av James Womack, Dani­el Jones och Dani­el Roos.

Womack och Jones fort­sat­te där­ef­ter att utveck­la lean-tän­ket och att skri­va böc­ker. 1996 pub­li­ce­ra­de de Lean Thin­king där de foku­se­rar på hur före­tag ska bära sig åt för att ”bli lean”.

Toyo­ta beskrev själ­va sin filo­so­fi först 2001. De kal­la­de det för The Toyo­ta Way. Och det blev ock­så titeln på en läsvärd bok av Jeff­rey Liker, pro­fes­sor vid Uni­ver­si­ty of Michi­gan. Den kom ut 2004, och har inspi­re­rat and­ra disci­pli­ner att anam­ma lean-tänket.

Tidigt ute var utveck­la­re av dator­pro­gram. Redan 2003 skrev Mary Pop­pen­dieck och Tom Pop­pen­dieck en bok om lean pro­gram­ut­veck­ling.

En liten var­ning är på sin plats. Som all­tid när ett begrepp blir popu­lärt kom­mer dilet­tan­ter och spri­der sin dynga. Lean är ing­et undan­tag. Det finns böc­ker där ute som för­sö­ker lära dig att använ­da lean för att göra än det ena, än det andrar. Någ­ra är bra. Många är skräp. Se upp!

Effektivitet

Så vad är egent­li­gen lean?, frå­gar du. Dags att kom­ma till sak antar jag. Men jag kan inte för­kla­ra lean rik­tigt ännu. Först mås­te vi för­stå effektivitet.

När vi pra­tar om effek­ti­vi­tet så tän­ker vi som regel på hur man kan nytt­ja resur­ser så väl som möj­ligt. För­fat­tar­na till boken Det­ta är lean kal­lar det­ta resur­sef­fek­ti­vi­tet. I nära två­hund­ra år har ökad resur­sef­fek­ti­vi­tet stått i fokus för den indust­ri­el­la utvecklingen.

Men det finns en annan form av effek­ti­vi­tet. För att för­kla­ra den behö­ver jag först slänga in någ­ra ytter­li­ga­re begrepp.

Pro­cess är sam­man­län­ka­de pro­ces­ser och akti­vi­te­ter som med sam­ma resul­tat kan utfö­ras repe­ti­tivt på en följd av lika objekt.¹

Flö­des­en­het är ett objekt som förs fram­åt i en process.

Genom­loppstid är tiden det tar för en flö­des­en­het att gå ige­nom processen.

Hjälp!, vad for­mel­la vi blev. Enkelt uttryckt så är en flö­des­en­het något som för­äd­las i fle­ra steg, och genom­loppstid är tiden som det tar från det att för­äd­ling­en påbör­jas tills den är klar.

Nu kan jag för­kla­ra den and­ra for­men av effek­ti­vi­tet. Den hand­lar om att kor­ta genom­lopps­ti­den så myc­ket som möj­ligt. För­fat­tar­na kal­lar det­ta flö­des­ef­fek­ti­vi­tet.

Detta är lean (äntligen!)

Lean strä­var efter att upp­nå max­i­mal flö­des­ef­fek­ti­vi­tet och resur­sef­fek­ti­vi­tet. Ett pro­duk­tio­nens nir­va­na. Tyvärr är det inte möjligt.

För att nå det ide­a­la till­stån­det mås­te man i detalj kun­na för­ut­sä­ga kun­der­nas behov och med exakt­het av ett schwei­ziskt ur kun­na leve­re­ra på det.

För­fat­tar­na till…, ja du vet vil­ken bok, gör ett fan­tas­tiskt arbe­te för att lät­till­gäng­ligt och begrip­ligt för­kla­ra var­för. Jag ska inte ens försöka.

Pro­ble­met är att det all­tid finns vari­a­tio­ner i både efter­frå­gan och till­gång. Des­sa vari­a­tio­ner gör det omöj­ligt att nå nirvana.

Så där­för hand­lar lean om att för­sö­ka kom­ma det ide­a­la till­stån­det så nära som möj­ligt, genom att pri­o­ri­te­ra flö­des­ef­fek­ti­vi­tet fram­för resur­sef­fek­ti­vi­tet och mini­me­ra variationer.

Men hur?

Fem principer

James Womack och Dani­el Jones beskri­ver i boken Lean Thin­king från 1996 föl­jan­de fem gui­dan­de prin­ci­per för hur före­tag kan ”lea­ni­fi­e­ra” sin verksamhet.

1. Vär­de: För­stå vad kun­den upp­fat­tar som vär­de­fullt. Foku­se­ra på det. Allt annat är slöseri.
2. Vär­de­ström: Iden­ti­fi­e­ra nöd­vän­di­ga akti­vi­te­ter för att ska­pa vär­det. Foku­se­ra på dem. Allt annat är slöseri.
3. Flö­de: Ska­pa en jämn pro­cess av de iden­ti­fi­e­ra­de akti­vi­te­ter­na. Desto mind­re vari­a­tion, desto när­ma­re kan du kom­ma det ide­a­la tillståndet.
4. Dra: Kon­stru­e­ra pro­ces­sen så att efter­frå­gan drar flö­des­e­le­ment genom pro­ces­sen. Pro­du­ce­ra ing­et som inte efterfrågas.
5. Per­fek­tion: För­bätt­ra stän­digt 1–4. För­sök att kom­ma det ide­a­la till­stån­det så nära som möjligt.

Lean och content marketing

Lean pas­sar con­tent mar­ke­ting som han­den i handsken. Pre­cis som hos lean står kun­dens upp­lev­da vär­de i fokus. Och pre­cis som lean är con­tent mar­ke­ting pro­ces­s­o­ri­en­te­rat, istäl­let för pro­jekt- eller kam­pan­j­o­ri­en­te­rat. Där­för kan myc­ket av lean-tän­ket ock­så använ­das för con­tent mar­ke­ting. För att mins­ka slö­se­ri, kor­ta genom­loppstid och öka produktiviteten.

I kom­man­de artik­lar ska vi till­sam­mans tit­ta lite när­ma­re på hur det kan göras rent prak­tiskt. Så mis­sa inte näs­ta artikel!

---

1. En akti­vi­tet är den mins­ta enhet arbe­te som utförs på ett objekt med mät­bart resul­tat.↩